一个月前，日本东北部大地震和海啸的消息传来时，大卫 考克斯(David Cox)惊恐地注视着这场正降临到数百万生命头上的灾难。另外，他对于这场灾难对他的企业的影响越来越感到不安。
考克斯是旧金山附近的电子互联网设备制造商Blue Coat的运营主管，在接下来的24小时中，他焦虑地检查着在公司在全球超过1000家公司的供应商网络中，有多少家会受到影响。后，他表示：“我们发现（日本）的几十家供应商可能在为我们提供零配件方面出现问题，并为多数零配件找到了其它来源。”
但如果类似的灾难发生在中国南方的广东省，他听上去就没有那么大把握了，广东是全球重要的电子产品生产中心，也是Blue Coat两家主要工厂之一的所在地。“我不确定我们会做什么，”他表示，“唯一的补偿因素是，我们所有的竞争对手都会陷于同样的处境。”
上个月日本大地震引发的这种担忧突显出，供应链战略对Blue Coat以及全球无数其它制造商的重要性正日益上升。这迫使它们对日趋复杂和广泛的网络的弹性提出质疑，并设法降低自身在这种不可预见的供应中断面前的脆弱性。
过去10年，很多制造商将零部件生产转包给多个承包商，后者往往位于薪资低廉的亚洲国家。这是为了降低成本，但也是全面转向精益运营的一部分，使制造商专注于自己眼里的核心领域，例如产品开发和营销。
然而，同时转向精益生产（lean production，将库存降至低，促使零配件在体系内尽快传递，以应对需求的突然变化）的举措，让供应链越来越容易受到日本近几周经历的这种中断的影响。
受上个月地震灾难影响为严重的是汽车制造、以及建筑设备和电子产品制造等行业。日本（全球第三大制造强国，仅次于中国和美国）的供应商专业制造其它企业难以生产的零配件。甚至对于没有受到直接影响的很多工厂而言，电力短缺、交通中断和日本国内组装业务的供应链断裂，也使得生产受到扰乱。
瑞典家电制造商伊莱克斯(Electrolux)全球物流主管比约恩 沃恩 延森(Bjorn Vang Jensen)表示，目前形势已有所改善。然而，他指出，很多行业的部分企业“继续在产品和原材料进出日本方面遇到困难，不仅是在受到地震和海啸严重打击的地区，还包括该国其它地区。”
此前不久，供应链曾受到类似的冲击，例如去年造成关键的空运航线停运的冰岛火山灰云，以及同样是在去年的中国电子产品生产基地的劳资纠纷。德国运动产品制造商彪马(Puma)的首席执行官约亨 蔡茨(Jochen Zeitz)表示：“（日本灾难）是又一个大事件，迫使所有人对制造业安排的缺陷进行反思。”
美国保险集团集宝(Chubb)风险管理经理巴里 塔内夫(Barry Tarnef)表示，尤其令人不安的是，一旦供应链中断，很多制造业经理缺乏迅速动用其它安排所需的信息。
然而，回旋空间在很大程度上取决于行业的性质，即使对于那些已制定灾难应急预案的公司也是如此。在电子产品领域，约80%的基本部件生产以及大量总装都位于中国。服装和制鞋行业的形势类似。在这些行业，几乎没有机会减轻中国南方发生让考克斯做噩梦的这类灾难的影响。
但在其它行业（尤其是在工程领域），生产方面的专长分布更广，定价压力也没有那么巨大，很多企业正在制定战略，至少在一定程度上让自己不受灾难的影响。其中包括在不同的国家建立多个供应商网络。重点是缩短供应线，让沟通更为便利，运输更不容易受到破坏。芝加哥咨询集团波士顿咨询公司(BCG)制造业专家哈尔 瑟肯(Hal Sirkin)表示，结果是，制造商更有能力调整工厂运营，以应对突发破坏性事件。他表示：“目的是让供应链变得不那么静态，而是更为动态。”
瑟肯表示，越来越多的供应商网络涉及几年前或许会遭到冷遇的高成本国家的企业。在这背后有两个趋势。中国的成本正在上升，部分原因是工厂员工要求加薪。与此同时，面对提高竞争力的必要性，高成本国家的制造商通过投资于节省人力的新机械等方式，提高了生产率。
瑟肯表示：“假设目前的趋势保持下去，几年后，在广泛的行业领域，美国企业不必再将（在国内销售的商品的）生产外包给中国。它们将发现，如果它们把制造安排在国内，它们的成本也不会上升。”
靠近纽约州奥尔巴尼的一家崭新的68亿美元半导体制造厂，就体现出了这种制造业本地化的趋势。该工厂正在由阿布扎比支持的微芯片制造商Globalfoundries修建。该公司在德国和新加坡也有工厂。受益于12亿美元的美国政府补贴，该公司将从明年起，从主要设在美国的芯片公司（这些公司不经营自己的工厂）承接集成电路生产业务。
Globalfoundries的主要竞争对手是全球微芯片代工行业的领军者台积电(TSMC)。除了台湾之外，提供这类业务的主要有中国和日本。但在美国，目前只有一家产量较高的工厂，由韩国的三星(Samsung)经营。Globalfoundries首席执行官道格 格罗斯(Doug Grose)表示，本可以在“全球任何地方”建造工厂。但他表示，把工厂设在美国是合理的，可以获得业务分布广泛的好处，在尽可能多的地方把工厂设在接近客户的地点。
为车辆行业生产铸件的芝加哥公司Acme Alliance，通过建设注重与区域供应商紧密关系的生产链，开辟了一条新路。
“如果一家美国制造商考虑的只是单位成本，那就有可能带来一个全球供应链，将零配件长途运至（美国的组装工厂），”Acme总裁及所有者马修 勒弗若伊(Matthew Lovejoy)表示，“可是一旦你考虑一下这种复杂链条所涉及的所有隐藏成本，包括交通中断、改变生产以满足客户需求变化的需要，再加上日本大地震等不可预测事件的影响，那么你会意识到，建设这类网络并不合理。”
因此，勒弗若伊建立了3条供应链，每条都建在Acme位于芝加哥、巴西和中国深圳的3家工厂附近。各条供应链基本上是独立的，但一旦发生局部突发性灾难，它们能够向企业其它部门供应零配件。
对于全球领先激光切割机制造商德国通快(Trumpf)而言，将运营基于当地供应链的做法，与其说是一种次优选择，不如说是竞争优势的一个重要来源。在该公司位于斯图加特的主要工厂周围，聚集着约100家提供专业零配件的供应商。
该公司机床部门主管马蒂亚斯 卡姆勒(Mathias Kammüller)表示：“如果你与中国的一家供应商出现了问题，那么问题的解决可能要花上几周时间，但如果是我们与本地的一家企业出现了这样的问题，我们可以在几小时之内找到解决方案。”
处于供应链规划前沿的公司，已建立数据系统以配合其多个网络。这些系统让它们能够了解不同地区的问题，并利用其它地区工厂的富余产能提供额外零配件。瑞士/瑞典工业集团ABB拥有5500家供应商，它们通过数据网络和运输线路，与遍布全球的装配厂保持联系。零配件流动的控制，交由40个国家的450名供应链专家处理。ABB认为，这些专家处于有利的地位，能使供应适应当地需求的波动。
全球大工业轴承制造商瑞典SKF公司同样注重适应性。去年，该公司向逾2000家供应商采购了约50亿美元的零部件和原材料，由分布于比利时、新加坡和田纳西州的1000名供应规划者进行协调。位于哥德堡、上海、孟买和芝加哥的200名处理全球物流工作的员工，则为这些业务提供了支持。
SKF采购业务副总裁博-英格 斯坦森(Bo-Inge Stensson)表示：“我们拥有一个专用的数据网络，它让我们能够在整个制造体系全程追踪某一个部件，直至其成为一件制成品的一部分。我们能够利用这种能力，尽可能及时地对可能影响不同业务部门的中断做出反应。”
日本天灾给各行业带来的教训是，这些事件给全球生产体系带来的后果总是很可能相当可观的。通过更好的规划和分布更广的运营，企业有办法降低供应链对这些事件影响的敏感度，但利用这些办法的企业太少。
“我们没有理由认为，朝向更不可预测（影响供应链）事件的趋势行将结束，”斯坦森表示，“如果企业真要把这些事件的影响降至低，它们将不得不采取更多措施，让自己做好准备。”